小企业中的项目管理-09

小企业中的项目管理

关颖 青岛皓琛电子技术开发有限公司

目 录

摘要 2

关键字 2

前言 2

小企业中的项目经理角色 2

标准的项目管理流程为项目管理插上翅膀 3

有效的时间统筹是小企业项目成功的可靠保证 5

有效的协调项目干系人，为项目实施争取有利的外部环境 6

提高风险意识，将风险尽早识别 7

结论 8

参考文献 8

摘要

对于小企业，企业资源受限。项目经理往往是技术出身，而且同时管理多个项目，由此而产生种种弊端。针对这些弊端，本文阐述了提高项目管理水平的一些建议。分别是：建立标准化的项目管理流程；有效的时间统筹；有效协调项目干系人，为项目提供良好的外部环境；提高风险意识，尽早识别风险。

关键字

小企业项目经理角色、标准流程、时间管理、干系人

前言

作为小企业，他的所有行为所围绕的目标就是努力做成大企业。然而在起步阶段，小企业所拥有的资源是非常受限的。这些资源包括资金、人力、以及客户信任度等外部资源。由于企业的知名度、规模较小，在市场上的竞争力不高，所以导致企业所承接的项目往往是一些利润率不高，条件相对苛刻的不良项目。然而，从企业内部来看，企业内部资源匮乏，尤其是人力资源，仅靠为数不多的骨干人员来支撑，往往是一人身兼数职。所以，在小企业中，要保证项目的成功，对于项目团队而言，要付出更高的代价。

然而，小企业中的项目管理相对大企业而言也有优势。首先，小企业虽然人员少，但人员的素质相对较高，尤其是综合素质，往往都充当着多面手的角色，所以在小企业中，项目经理的专业背景往往较好；其次，小企业由于人员少，由一人身兼多个角色，因而在企业内部，沟通环节少，扯皮现象少，工作效率较高。

然而，也存在很多不利因素。由于一人同时扮演多个角色，容易随意改变工作程序，易产生工作遗漏。项目的成功对具体的人的素质依赖程度高。人员的流动，对企业影响大。

小企业中的项目经理角色

在小企业中，项目经理通常由技术骨干担当，而且还要担当部分项目开发工作。由于项目经理是技术出身，而且还兼任部分项目中开发工作，所以，项目经理在实施过程中，往往偏重技术实现，而对项目的整体规划、过程控制、对外协调的方面投入的精力较少甚至刻意回避，而且少有统筹规划，对项目的风险不能有效识别。对项目的管理更多的是做事后检查。另外，小企业中所承接的项目具有不确定性、紧迫性等特性。不确定性表现在，市场机会通常是偶发的，而且项目在售前阶段投入的资源较高，也正是由于这个原因，售前阶段相对较长，这样造成项目的实施周期有部分压缩。由于这一特点导致项目经理往往在进行一个项目的同时，还要对下一个项目作售前售后技术支持或者调研工作，因此，在小企业中，项目经理或项目组成员往往同时涉足多个项目，而不能专注于一个项目。

由于上述特点导致的后果就是：一、项目的成败更多的取决于项目经理或项目团队中的骨干，企业对某个人的依赖较大；二、由于项目经理同时展开多个项目，因此往往对项目匆匆收尾，不能对项目进行有效的总结及文档整理，这样项目经验往往存在于项目经理的个人脑海中，不能在项目团队或企业中得到共享；三、由于项目团队中往往一人身兼多个角色，这就导致了在项目过程中，相关文档输出不足，这些不足一方面表现在数量不足，某些重要文档缺失；另一方面，文档输出质量不足。主要表现在：在项目实施过程中的变更未反映到相关文档中。对项目某些关键点的描述，仅停留在一个概要描述或提纲水平，只有文档书写人可以看懂文档，文档中所作的相关问题描述对他人而言，严重信息量不足。

总之，在小企业中项目经理更像是一位优秀的消防队员，哪里火大，就去那里。他同时要从事具体的实施工作和各方面的协调工作，工作超负荷且压力较大。

标准的项目管理流程为项目管理插上翅膀...