Manchaster

4. Which of three brand transition potions out line in the case (or fourth on that you develop) should Adams recommend?

A. 將型錄裡的品牌名稱盡速改為Manchester，可看到競爭者快且果斷的行動，並且可減少兩個品牌名稱所帶來的混淆。我們應展現對Manchester品牌名稱的立即承諾。— Gary Burnett, COO(營運長Chief Operating Officer)

優勢（Strengths） | 劣勢（Weaknesses） |

1. Manchester品牌在辦公型傢俱市場具領導地位，文中提到辦公行傢俱注重品質與舒適的特性逐步被居家型傢俱消費市場所接受，可透由此一品牌意象，融合新設計團隊、Paul Logan風格，形塑新市場價值。 2. 主導性高，對Manchester品牌有完全的主導性。 3. 新設計團隊迎合大眾口味，有利再次創造領導品牌。 4. Paul Logan品牌意識為消費者所認同，對Manchester之轉型訴求有強力的說服力。 | 1. 未能完全發揮Paul Logan市場領導品牌的銷售能力，弱化自有優勢。2. 兩品牌訴求截然不同，產生設計衝突，混淆消費者認同，內部整合曠日廢時。 |

機會（Opportunities） | 威脅（Threats） |

1. 結合雙品牌競爭優勢創造新藍海市場。2. 消費市場對辦公型傢俱進入居家市場接受度高。 | 1. 競爭品牌接收既有Paul Logan之市場。 |

B. 認為COO Gary忽略了一個重要的議題，Manchester並沒有足夠的力量推動品牌名稱轉換。部分原因是我們買PLFD是因為它是Paul Logan association，我們利用它的品牌知名度，改名子能拖越晚就拖。－ Lisa Marks, CFO

優勢（Strengths） | 劣勢（Weaknesses） |

1. Paul Logan品牌在三年間將持續為公司帶來穩定獲利，爭取短期利益最大化。2. 同時掌握市場兩項明確定位區隔之獲利品牌。3. 能加強母公司設計的與通路之若項，無論三年後市場如何變化，Manchester能汲取兩公司之競爭潛質。4. 持續壓制競爭對手，拖延Manchester直接對面劣勢居家市場的競爭時程，等待轉型機會點。 | 1. 無主導性，新研發產品不能以Paul Logan掛牌，新行銷費用與如何推廣新品將是企業發展累贅。2. Paul Logan僅能銷售既有產品，市場競爭力無法與時俱進。3. 三年後將面臨極速轉型斷層。 |

機會（Opportunities） | 威脅（Threats） |

1. 以母公司優良之製造技術提升Paul Logan製程之品質與耐用性，奠定絕對領先優勢。 | 1. 競品開拓新市場，Paul Logan無法跟進，喪失品牌優勢。 |

C. 三年內我們不必要做全部或是都不做，何不選一兩樣商品轉換成Manchester品牌名下？我建議我們從商品或型錄中品牌轉換風險較低的開始。－Jeremy Campbell, VP(副總裁Vice President), Strategic Planning

優勢（Strengths） | 劣勢（Weaknesses） |

1. 內部整合循序漸進，截長補短，有利產品線完整度、製程技術、通路布局、設計風範、行銷策略。2. 透由資源配置以免市場衝突。3. 兩品牌之消費族群有充裕時程適應雙品牌文化，有利於更高比例之消費移轉。4. Manchester能倚靠Paul Logan之通路優勢，以綁定方式降低鋪貨成本。 | 1. 品牌定位亦趨模糊，消費者對品牌未來價值產生憂慮。2. 無法集中資源行銷。 |

機會（Opportunities） | 威脅（Threats） |

1. 面對變化的市場，能因應市場需求將新設計風範結合既有競爭優勢，品牌文化互補創造新優勢產品。2. 消費市場樂見雙品牌資源互補，提升產品外觀與品質。 | 1. 競品定位明確，訴求清楚。 |

D. 新提案：創建別於Paul Logan、Manchester之新品牌，發產新產品並取兩企業間對品質、設計與通路之優勢，逐步弱化Paul Logan對市場之影響力，三年內轉移Paul Logan大部分消費比重至新品牌。

優勢（Strengths） | 劣勢（Weaknesses） |

1. 雙品牌維持既有明確定位，新品牌與Manchester皆能共享Paul Logan之通路與設計優勢。2. 豐富產品線，擴增目標客群。 | 1....