Colgate Max Fresh

Colgate Max Fresh: Global Brand Roll-Out

Q1: Did China and Mexico each do a good job of adapting the launch to meet local consumer needs? What is the likely profit impact of each plan? Which of the purposed adaptations were ‘must haves” versus “nice to haves”?

| China | Mexico |

CP Market share | 32% | 82% |

Customers’ need | freshness | Cavity protection |

Competitors | Lower-price local brand | |

Price | More expensive | A little different |

Flavors | Tea、salt | Don’t care |

A: 在中國，產品研發以符合中國消費者較偏好的口味為主，如:茶、鹽等口味，加上邀請亞裔知名藝人拍攝廣告，用以增加產品曝光度(如:周杰倫)，使得Colgate近幾年在中國的牙膏市場上仍處於領導的地位；而在墨西哥的部分，因為發展中國家較注重產品功能性，所以在產品的行銷、包裝上也以此方向著手(如:牙洞、牙齒的保護等)，不同於中國市場的策略。

就利潤而言，因利潤涉及層面複雜，單就中國和墨西哥兩市場之計畫而言，在中國，第一年的行銷花費為淨營利的78%，第二年降低至42%，對應之淨營利增加3,000,000，所以我們推斷影響中國市場利潤的最大因素是在於行銷的花費，若是行銷費用能逐年遞減，那麼profit impact就會使得第三年的利潤繼續提高；而在墨西哥，市占率上已經達到82%之多，影響其市場利潤的不是行銷花費，而是在於marginal benefit，也就是所有的效能上去作考量，例如降低成本或者是對旗下產品作出市場區隔，才有可能在獲利上有所成長。

當公司面對進入全球市場，公司母國的行銷策略是否需做改變？答案無庸置疑是需要，對任何產品來說，要如何與消費者溝通，傳達商品資訊，是行銷的首要任務。再來比較CMF此品牌進入中國及墨西哥市場，我們先就高露潔本身於兩市場狀況來探討，在中國該品牌雖具領導地位，但因他牌競爭對手依舊保有一定市佔率，以P&G尤為明顯，導致市場占比非絕對領先；而在墨西哥市場則是不可動搖的第一名品牌，所以就當地市場而言，CMF需要區隔與自有品牌旗下之產品的彼此定位。

就「must haves」與「nice to haves」兩種取向而言，「must haves」我們認為諸如定價、功用性、品牌信賴度皆屬於此取向，原因在於上述考量多半直接影響消費者的選擇。「nice to haves」可以口味、行銷策略、廣告作為代表，以中國市場為例，tea flavor的使用、將breath strip一詞代換為cooling crystals、或是請周杰倫等港台知名藝人作為廣告代言人。「nice to haves」隨為非必須，但倘若加入此些因素會提升既有銷售率更能貼近個別地區的消費者，加強「消費者溝通」。

Q2: From a global CMF perspective, what is the short- and long-term impact of the complexity born out of these local adaptation? Is this added complexity good or bad for the global CMF business?

A: 我們認為CMF在拓展國際市場方面，主要是採取因地制宜，就中國的例子而言，產品的包裝、行銷策略、廣告…等方面的調整，短期內容易因符合消費者口味因而提升銷售量，並且成功製造話題；而長期影響方面，Colgate本身為國際大廠，不論是資金以及產品研發…等，相較於國內廠牌更具優勢，所以在未來的競爭中不容易被淘汰，我們可以就目前CMF的中國市佔率來應證；而墨西哥市場的成功，抑是藉由了解當地消費者購買取向而得以獲得82%的市占率。綜合以上長期及短期影響，我們認為CMF的因地制宜調整方案是有利於其進軍國際市場。

Q3: What guidelines could Burton propose going forward to optimize new product introductions for CP worldwide, for the regions,...